Pokoli főnökök

Elégtelen, leülhetsz – ezt üzeni az inkompetens főnöknek könyvében Modla Zsuzsanna. A szerző kulturális antropológus, az ELTE Társadalomtudományi Karán adjunktus. 2023-ban Pokoli főnökök címmel, a Corvina Kiadó gondozásában megjelent könyvében arról ír: néhány igazán szerencsés embertársunktól eltekintve valamennyien szenvedtünk már pokoli főnöktől. Vagy éppen mi vagyunk azok... Modla Zsuzsannát Cservenyák Katalin kérdezte.

A vezetői alkalmasság vagy alkalmatlanság befolyásolja-e, hogy milyen a beosztottakkal a főnök?
Egyértelműen igen. A nemzetközi és a hazai kutatások is megerősítik, hogy a toxikus vezetés nem egyszerűen „rossz ember” kérdése, hanem sokszor alkalmatlanság vagy inkompetencia következménye. Saját tapasztalataim szerint is az inkompetens vezető gyakran válik toxikussá: elsődleges célja nem a csapat támogatása, hanem az, hogy elrejtse a hozzá nem értését és megtartsa a pozícióját. Ennek eszköze lehet a gorombaság, a hatalmaskodás vagy a túlzott kontroll, például a mikromenedzselés. A „pszichopata vezető” kifejezést óvatosan használom, de a kutatások szerint a toxikus vezetők gyakran mutatnak grandiózus nárcisztikus vagy machiavellista vonásokat. Ezek önmagukban nem feltétlenül kórosak, de ha a szervezeti közeg ezt jutalmazza, vagy nem korlátozza, könnyen destruktív vezetői magatartássá válnak.

A főnököt ritkán választjuk, leginkább kapjuk. Vannak-e jó praktikák arra, hogyha pl. egy jó csapatba új főnök kerül, megelőzzük, hogy pokoli legyen?
Ez valóban kulcskérdés, mert a toxikus vezetés nem csak a vezetőről szól. A szakirodalom hangsúlyozza, hogy a káros helyzetek három tényező együttállásából jönnek létre: a vezető személyiségéből, a fogékony követőkből és a szervezeti közegből, amely mindezt lehetővé teszi. Ezért a megelőzésben nemcsak a vezetőn, hanem a csapaton és a szervezeti kultúrán is múlik a siker. Ha egy jól működő csapat új vezetőt kap, az első időszak döntő lehet. Jó gyakorlatok lehetnek: világos értékek és normák rögzítése már az elején – legyen egy közös nyelv arról, hogyan kommunikálunk, mi fér bele és mi nem. Ez biztonságot teremt, és csökkenti a félreértéseket. Rendszeres, kétoldalú visszajelzések: ne csak a vezető értékelje a beosztottakat, hanem a csapat is adhasson strukturált visszajelzést a vezetőnek. A csapatkohézió erősítése: minél erősebb a belső bizalom és az együttműködés, annál nehezebb egy destruktív vezetőnek „megosztani és uralkodni”.

Ha az új vezető nem egy légüres térbe érkezik, hanem egy olyan közösségbe, amelynek vannak világos szabályai, értékei és önvédelmi mechanizmusai, az nemcsak a csapatot védi, hanem az új vezetőt is segíti a beilleszkedésben.

Sorolhatók-e a rossz főnökök típusokba?
Szerintem nem. Amikor könyvet írtam a témában, tudatosan alakítottam ki típusokat – ez szerkesztői döntés volt, nem pedig tudományos kategorizálás. A valóságban ezek a vonások nagyon gyakran összefonódnak: egy vezető lehet egyszerre például mikromenedzser és pozícióféltékeny, vagy narcisztikus és bosszúszomjas. A típusok inkább arra szolgálnak, hogy az olvasók könnyebben ráismerjenek bizonyos mintázatokra.

De mondok néhány jellegzetesen nem jó vezetőt. Például a Peter-elv szerint emelkedő típus – a névadó elv szerint sokszor azért válik valaki rossz főnökké, mert a korábbi, szakértői munkáját kiválóan végezte, ezért előléptették vezetőnek – egy olyan szerepbe, amelyre már nincs meg a kompetenciája. Jó autószerelőből nem feltétlenül lesz jó műhelyvezető. A gond nem a rossz szándék, hanem az alkalmatlanság. A pozícióféltékeny vezető: olyan menedzser, aki fenyegetve érzi magát a tehetséges beosztottaktól. Tudatosan vagy tudattalanul gátolja az előrejutásukat, nem ad át információt, nem engedi őket láthatóvá válni a felsővezetés előtt. A munkamániás főnök, aki azt várja el a többiektől is, hogy 0–24-ben elérhetők legyenek, ezzel fokozza a stresszt és kiégést. Sokszor nem rosszindulatú, hanem belső kényszer hajtja, de a környezetét is magával rántja. Nekem a mikromenedzserrel van tapasztalatom – több is. Ő az a típus, aki képtelen bízni a beosztottakban, mindent maga akar jóváhagyni, apró részletekbe is beleszól. Ennek következménye lehet a tanult tehetetlenség – amikor a munkatársak előbb-utóbb leszoknak az önálló döntéshozatalról, elveszítik a motivációjukat, csökken az önbizalmuk. És vannak persze a feketeövesek, mint amilyen egy bosszúszomjas, aki „utánad is nyúl”: nem tudja elengedni a konfliktust, sokszor megtorlással reagál. Akár a távozó munkatársak karrierjét is igyekszik akadályozni – ez már a klasszikus toxikus viselkedés része.

Kedves barátnőm, Czifra Júlia szervezetpszichológus kutatásai is azt mutatják, hogy ezen minták mögött sokszor ugyanazok az alaptulajdonságok állnak – narcisztikus, machiavellista vagy autoriter vonások, inkompetencia, bizalmatlanság –, de hogy ezek mikor és milyen kombinációban válnak rombolóvá, azt a szervezeti kultúra és a követők viselkedése is befolyásolja.

Mennyire gyakori itthon a rossz főnök?
Sajnos nem ritka jelenség a rossz vagy akár kifejezetten toxikus főnök. Egy két évvel ezelőtti kutatás szerint, hazánkban a felmondások több mint fele a vezetővel való rossz kapcsolat miatt történik, és a leggyakoribb panaszok között van a mikromenedzselés, a bizalmatlanság és a kivételezés. Egy tavaly megjelent kutatásban közel 200 munkavállalót kérdeztek meg, közülük a többség számolt be már toxikus vezetői viselkedésről. A legjellemzőbb vonásokként a grandiózusság, a részrehajlás, a megfélemlítés, manipuláció, túlzottan kontrolláló, etikátlan viselkedés, valamint az inkompetencia és a szervezethez való rossz illeszkedést jelölték meg.

Tehát a kutatások megerősítik, hogy nemcsak anekdoták azok a sztorik, amik manipulatív, érzelmi zsaroló, vagy szélsőségesen inkompetens vezetőkről szólnak, és bizony igaz a mondás, hogy az emberek nem elsősorban munkahelyeket, hanem főnököket váltanak...

Vajon miért tűrjük a rossz főnök hatalmaskodását, bántását, alázását? Túl azon, hogy félünk az állásunk elvesztésétől.
Sok oka van annak, hogy az emberek eltűrik a rossz főnököt, és ezek több szinten is hatnak. Az első a nagyon is kézzelfogható, amit említ is: egzisztenciális félelem – sokan nem engedhetik meg maguknak, hogy felmondjanak, ezért inkább tűrik a megalázó bánásmódot. Ez különösen erős bizonytalan gazdasági helyzetben, amikor a munkavállalók azt érzik, hogy nincs igazán választásuk. A második tényező a normalizálás: a toxikus légkör ritkán egyik napról a másikra alakul ki. Sokkal gyakoribb, hogy lassan csúsznak bele az emberek, észrevétlenül szoknak hozzá a méltatlan helyzetekhez. Ilyenkor gyakran beindul az önhibáztatás is – „biztos bennem van a hiba” – vagy a bántalmazó vezető gázlángozó (gaslighting) magatartása miatt kezdenek kételkedni a saját érzéseikben. A könyvemben is szerepel egy eset, ahol az illető csak akkor döbbent rá, hogy baj van, amikor pánikroham miatt mentőt hívtak hozzá; másoknál az hozta meg a felismerést, hogy a vezető távozása után a csapat hirtelen fellélegzett. 

De van ennek egy kulturális rétege is. A nemzetközi összehasonlítások alapján Magyarországon hagyományosan nagy a hatalmi távolság, vagyis elfogadottabb, hogy a vezető „fölérendelt”, a beosztott pedig inkább alkalmazkodik. Ez összefügg az autoriter történelmi hagyományokkal is. Sokan emiatt inkább eltűrik a méltatlan helyzetet, mintsem hogy konfrontálódjanak, különösen, ha nincs mögöttük erős HR-rendszer, vezetői támogatás vagy munkahelyi érdekképviselet. Ez a kulturális beállítódás sajnos hozzájárul ahhoz, hogy a toxikus vezetés sokáig észrevétlenül fennmaradjon.

Mennyire gyakori, hogy „kifog” magának a főnök valakit vagy valakiket, s ehhez talál szövetséges(eke)t a kollégák közül?
Kutatások szerint ez egy létező, sőt meglehetősen gyakori mechanizmus a toxikus vezetésben. A pszichológiában ezt bűnbakképzésnek nevezik: a vezető – sokszor öntudatlanul – keres magának egy szimbolikus áldozatot, akire a frusztrációját vetíti, és akinek a kárára egységet tud teremteni a többiekkel. Ilyenkor a csapat többi tagja fellélegzik, hogy „legalább most nem én vagyok soron”, és így hallgatólagosan részesévé válik a helyzetnek. Ha a csapatban vannak konformisták vagy olyanok, akik előnyöket várnak a vezetőtől, gyakran mellé állnak, vagy legalábbis nem lépnek fel a bántalmazás ellen. Tehát létező, és sajnos nem ritka jelenség, különösen olyan szervezeti kultúrákban, ahol a konfliktusokat nem kezelik nyíltan, és ahol a vezető pozíciója kevéssé elszámoltatható.

Megfutamodás-e, ha ilyenkor a bántalmazott feláll, és másik helyet keres? Vagy álljon bele?
Szerintem a konfrontáció és a távozás egyaránt legitim megküzdési mód. Ha nincs intézményi fellépés, sokszor az egészségünk védelme szempontjából a kilépés a legfelelősebb döntés. Ráadásul a szervezeti kultúra javulását is szolgálhatja, ha valaki lép: több interjúmban is hallottam olyan történetet, ahol épp azért maradhatott évekig egy rémes vezető a helyén, mert a sok szenvedés ellenére senki nem hagyta el a céget, így kívülről úgy tűnt, minden rendben van. Ha viszont van esély a változásra – például a HR vagy a felsővezetés bevonásával –, akkor a kollektív kiállás sokkal nagyobb eséllyel hoz eredményt. Úgy gondolom, érdemes küzdeni, mert ha szemet hunyunk bizonyos viselkedések fölött – mint amilyen a toxikus vezetés is –, azzal akaratlanul is normát teremtünk.

Milyen a jó főnök?
Szerintem a jó vezető alapvetően két dologban erős: ért a feladatokhoz és ért az emberekhez. A tankönyvek ezt úgy mondják, hogy a jó vezető egyszerre feladatorientált és kapcsolatorientált. Vagyis képes a szakmai célokat következetesen elérni – jó projektmenedzser –, de közben tud emberekkel dolgozni, nemcsak erőforrásként, hanem emberként tekint a kollégáira. A jó vezető tudja, hogy okos dolog olyan szakemberekkel körülvenni magát, akik bizonyos dolgokhoz nálánál jobban értenek. És tud bízni bennük: megadja az autonómiát, de világos elvárásokat fogalmaz meg, nem hagyja bizonytalanságban az embereit, és bevonja őket a döntésekbe.

A másik nagy pillér a people management, amelynek alapja az érzelmi intelligencia. Ide tartozik a figyelem, a bizalomépítés, az empátia, a másik kompetenciájának elismerése. A kutatások is kimutatták, hogy azoknál a vezetőknél, akikben a munkatársaik megbíznak, és akiktől támogatást, felhatalmazást és tiszteletet kapnak, jóval alacsonyabb a fluktuáció, és erősebb a lojalitás. Ez különösen fontos a magasan képzett munkavállalóknál, akik pontosan tudják, mennyit érnek a piacon – ha nem érzik, hogy megbecsülik őket, könnyebben váltanak.

A jó vezető emellett rendelkezik az úgynevezett átváltható készségekkel: reziliencia (lelki ellenállóképesség – a szerk.), adaptivitás, problémamegoldás, rugalmas változáskezelés, elemző gondolkodás stb. Ezek szakterülettől függetlenül nélkülözhetetlenek, és egyre inkább azok, minél magasabb szintre jutunk a hierarchiában.

Fontosnak tartom, hogy a jó vezetőnek legyen egészséges önbecsülése. Szerintem a jó vezető egészségesen nárcisztikus, azaz van önbecsülése, és azt képes stabilan tartani, anélkül, hogy a valóságtól elrugaszkodna, és mindenáron nagyszerűnek akarná magát láttatni. És főleg anélkül, hogy másokat lenyomna vagy megsemmisítene. Közben képes örömre, együttműködésre, képes a határok tartására, nem engedi, hogy átlépjenek azokon, de ő sem rombol. Ezek az emberek tudják, hogy hol kezdődik és hol ér véget az ő felelősségük, és hol kezdődik és hol ér véget a másiké. Azaz nem veszik magukra mások terhét, nem rendelődnek alá, de nem is akarnak mások fölébe kerülni. 

Összességében a jó főnök nem a pozíciójától lesz tekintélyes, hanem attól, hogy biztonságot, bizalmat és fejlődési lehetőséget teremt a környezetében. Ha a csapata érzi, hogy számíthat rá, sokkal többet hoz ki magából – és a szervezetből is.

Ha önt is érte már munkahelyén pszichoterror, és úgy érzi, segítségre van szüksége a történtek feldolgozásához, vagy nem szeretne az új helyen hasonlókat átélni, az alábbi e-mail címen várják jelentkezését: revalapnyiregy@gmail.com